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Définir les modes d’apprentissage de l’après-crise, un réel défi!

Par Tilila EL GHOUARI | Edition N°:5983 Le 06/04/2021 | Partager
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Younes Sekkouri, doyen de la région Afrique de l’Ecole des Ponts Business School, a récemment participé à une réflexion à Harvard University autour des modes d’apprentissage de demain, aux côtés d’une quarantaine de doyens d’universités, patrons d’entreprises, professeurs et consultants (Ph. YS)

«Penser la stratégie d’entreprise avec les modèles d’hier peut être hasardeux pour les décideurs d’aujourd’hui», souligne Younes Sekkouri. Selon le doyen de la région Afrique de l’Ecole des Ponts Business School, les transformations découlant de la crise pandémique s’appliquent aussi bien aux systèmes de gouvernement qu’aux modes de management des organisations. A cet égard, une nouvelle formation verra le jour d’ici juillet prochain au sein de son établissement. Entretien.

- L’Economiste: La filiale marocaine des Ponts et Chaussées, spécialisée dans l’Executive Education en Management, date de trois ans maintenant. Quel bilan en faites-vous?
- Younes Sekkouri:
Le point de départ de notre vision a été une intuition forte quant à la dynamique du marché marocain, et aux aspirations des dirigeants et cadres de notre pays. Cette intuition a été confirmée et traduite par une activité soutenue de nos formations, qui ont offert à notre public la qualité, la contextualisation et en même temps, une certaine exposition à l’international. Le marché marocain est assez mature et les ressources humaines de notre pays aspirent à des cursus authentiques qui ne se limitent pas à l’importation du savoir. Nous avons su négocier ce positionnement de façon précise, ce qui a permis à notre structure d’occuper une place de choix et de qualité dans le paysage de l’Executive Education au Maroc.
 - Les modes d’apprentissage et de transmission du savoir connaissent des mutations profondes suite à la crise pandémique. Quelle analyse en faites-vous?
- La pandémie est un accélérateur de changement sans précédent dans l’histoire récente de l’humanité. Elle a ce caractère systémique qui rend l’exercice de la transformation intéressant, car très incertain. Les décideurs se trouvent face au paradigme du «unknown-unknown». Les modes d’apprentissage sont donc confrontés à une double question de contenu et de forme dans un monde encore inconnu et incertain. De nouvelles questions émergent au sujet de la pertinence du savoir accumulé dans le passé, et la mesure dans laquelle il serait utile aujourd’hui. Cette nouvelle donne s’applique aussi bien aux systèmes de démocratie et de gouvernement, qu’aux modes de management des organisations. Penser la stratégie d’entreprise avec les modèles d’hier peut être hasardeux pour les décideurs d’aujourd’hui. En effet, les extrapolations et benchmarks ont perdu beaucoup de leur attractivité, car pas ou peu applicables au «new normal».

- Justement, comment s’adapter à ce «new normal» encore inconnu?
- Nous sommes appelés à construire de nouveaux contenus, de nouveaux référentiels de gouvernement et de management, et leurs corollaires pour les apprentissages. Mais la question est: avons-nous suffisamment de recul par rapport à la crise et ses implications pour réussir cet exercice? A mon avis, même s’il est encore tôt pour tirer des conclusions, il est possible de faire un choix en matière de direction et de méthode. Nous pouvons choisir d’orienter les efforts pour produire des réflexions et des contenus, afin d’inciter les décideurs à préparer les réponses aux prochaines pandémies, ou à celle en cours, si elle continue. Nous pouvons aussi mettre l’accent sur les nouveaux modes d’organisation de nos sociétés pour mieux absorber les chocs futurs. Cette perspective nécessite des stratégies qui pourraient se traduire par des investissements massifs dans l’immatériel, un recadrage du rôle et des capacités des institutions, une transformation culturelle... Ce type de changement ne se conçoit ni ne se déploie sans innovation.

 - Vous avez fait partie d’un programme unique en son genre à Harvard University. Pouvez-vous nous en parler davantage?
- Nous avons été une quarantaine de doyens d’universités, patrons d’entreprises, professeurs et consultants dans le monde à développer une sorte de réflexion sur les modes d’apprentissage de demain. Nous avons mobilisé pour cela des cadres de réflexion assez précis pour nous assurer que notre démarche collective ait des chances d’aboutir. Ce programme de co-construction du «monde post-covid» a duré environ 6 mois. Il a été l’occasion de se poser des questions de fond couvrant un large éventail de sujets, comme les modes de pensée, de leadership et d’exécution qui sont générés par la crise sanitaire.

- Quelles sont les réflexions et conclusions qui en ressortent?
- Il m’est difficile de partager en quelques lignes l’originalité et la profondeur de ce travail. Mais je peux vous dire que la synthèse est en cours de finalisation et nous envisageons un partage au Maroc dans un événement dédié en juin 2021. Nous avons prévu d’enseigner cette façon rénovée de «déployer son leadership» dès le mois de juillet prochain dans notre pays.  

- Vous préparez un ouvrage sur un nouveau modèle de prise de décision stratégique au Maroc. Est-ce une façon pour vous de contribuer au nouveau modèle de développement?
- J’ai démarré depuis plusieurs mois ce travail pour apporter une modeste contribution à l’effort collectif de réflexion dans notre pays. J’ai eu l’occasion d’échanger avec plusieurs personnalités au Maroc et à l’international sur les options dont dispose le Maroc. J’ai préféré retarder la publication de l’ouvrage pour mieux prendre en considération les implications de la crise sanitaire. Il s’avère que notre pays dispose d’atouts considérables en matière de capital immatériel, notamment humain et organisationnel, dont une partie a été traduite par des succès «miraculeux» dans la gestion de la crise sanitaire. Ceci ne doit pas occulter le chemin qui reste à parcourir. L’ouvrage, à paraître l’été prochain introduit un cadre de conceptualisation de la décision publique, et aborde une dizaine de pistes «actionnables» pour contribuer à la transformation de notre pays.

Propos recueillis par Tilila EL GHOUARI

                                                                         

Crise et capital confiance 

L’apparition de la covid-19 a été une rude épreuve pour les entreprises tous secteurs confondus. Au sein de la filiale marocaine des Ponts et Chaussées, l’expérience a été jugée difficile et passionnante. «Ce qui nous a aidés, c’est le déploiement d’un leadership dont la première mission est d’assurer l’alignement entre un positionnement stratégique et authentique vis-à-vis de notre public, mais aussi notre business model très agile, qui nous permet d’agir sur notre structure de coût sans mettre en péril la qualité de notre offre», explique Younes Sekkouri. Pour faire face à la crise, un travail de fond a été mené. «Nous avons choisi de piloter notre organisation par la culture et la mission. Cette méthode nous a permis d’autonomiser nos équipes et de leur offrir une marge de manœuvre importante pour innover. L’une des conséquences de ce raisonnement est que nous avons réussi l’ancrage et le développement du capital confiance», souligne-t-il.

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