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Crise Covid: Comment se réinventer et sortir de sa zone de confort

Par Amin RBOUB | Edition N°:6051 Le 12/07/2021 | Partager
Les enjeux d’une double transition, digitale et énergétique
Le défi de repenser le mode de gestion, les process avec l’hybridation du travail
Un événement organisé par le cabinet conseil français TNP
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«La transformation digitale n’est pas l’apanage uniquement de la technologie, c’est plus une question de mindset avec un mode d’organisation agile, flexible, des logiques de flux et de process qui transcendent les organisations...», soutient Meryem Chami, DG de AXA Assurance Maroc (Ph. L’Economiste)

Quels sont les enseignements tirés de la crise sanitaire? Quelle est la contribution de la transformation digitale? Comment inscrire la relance de l’économie dans la durabilité? Ce sont là autant de questions auxquelles un panel d’experts a tenté d’apporté des éléments de réponses pour répondre aux grands enjeux économiques via des analyses partant d’expériences multisectorielles.  Un événement organisé, le jeudi 8 juillet, par le cabinet conseil multisectoriel et hybride français «TNP» autour du thème: «Comment relancer une économie durable?». L’événement intervient dans le cadre du programme «Les Histoires de Demain» créé il y a 6 ans par le cabinet de consulting français TNP.  
D’emblée, Frédéric Pichard, consultant chez TNP, a listé une série d’enseignements tirés de la crise Covid durant les 18 derniers mois: «La crise sanitaire s’est avérée un accélérateur de tendances. Elle a joué un rôle de révélateur de plusieurs aspects complexes. 
La crise est en réalité une formidable opportunité. Parmi les enseignements positifs, la résilience des sociétés et des économies. Même si personne n’a été préparé à un tel choc, l’économie mondiale ne s’est pas totalement arrêtée, grâce notamment à la technologie et au digital». Selon Pichard, la crise a révélé deux fonctions exemplaires: d’abord, l’informatique/DSI qui ont fait preuve d’une forte adaptabilité et efficacité en permettant aux entreprises de poursuivre leurs activités. Ensuite, les directions générales sont passées d’un management de contrôle et des processus rigides à un management de confiance, d’autonomie et de flexibilité. Le revers de la médaille, c’est que cette période s’est traduite par «une perte de sens et du lien social, voire un certain désordre ambiant». C’est dire que les entreprises n’étaient pas préparées à la technologie. Finalement, la crise vient confirmer le besoin «de repenser le mode de gestion, les process avec l’hybridation du travail...». Toutes les tâches et fonctions ne sont pas soumises au même mode organisationnel. Le défi consiste donc à maintenir des moments d’échange entre les équipes et surtout le gain de productivité». Selon TNP, il y a deux études récentes qui analysent l’évolution de la productivité mondiale pendant le Covid. La première, réalisée par l’université américaine de Stanford, déduit que «le télétravail a permis des gains de productivité de 5%». L’autre étude est japonaise. Elle révèle une perte de productivité évaluée entre 20 et 30%. C’est dire que le débat scientifique reste mitigé sur les avantages et/ou les inconvénients du télétravail.  Certes, ce nouveau mode d’organisation a généré des impacts positifs en termes de qualité de vie, de gains en temps, en transport, des économies sur les mètres carrés au bureau, l’électricité... Mais paradoxalement, les salariés à distance ont travaillé davantage pour faire le même travail pendant le Covid. Ce temps de travail supplémentaire a été absorbé par une overdose de réunions, avec des difficultés à coordonner les tâches et à s’organiser en distanciel. In fine, la mise en place du télétravail a généré un certain nombre de problèmes avec des impacts sur la productivité. 
En même temps, c’est une opportunité pour repenser le sens du travail et les interactions, voire les relations entre collaborateurs. A la sortie de la crise, un nouveau pacte ou contrat devra régir les fonctions des dirigeants, avec une nette diminution du poids de la hiérarchie, plus d’autonomie, de confiance, d’agilité... «Le patron qui décide de tout, c’est fini... Nos entreprises doivent accélérer la transformation de modèle, passer d’un mode linéaire vers un modèle circulaire... Nous sommes dans un monde où il faut tout réinventer, à travers une nouvelle organisation du mode de travail, du mode de consommation», recommande Benoît Ranini, président et cofondateur du cabinet conseil français TNP. Dans le même sillage, Meryem Chami, DG AXA Maroc, estime que «la crise fait prendre une énorme conscience à des secteurs qui étaient à l’aise pour des raisons diverses et variées par rapport au business model, à la réglementation, aux marchés...». Selon la dirigeante Chami, le secteur de l’assurance est resté jusque-là traditionnel au Maroc. «Le plus gros challenge réside dans la continuité de service sur des lignes assurantielles telles que la santé, la prise en charge des clients, l’assistance... Nos modèles n’étaient pas préparés à apporter des réponses aussi rapides, dès le lendemain. Ceci dit, le Covid a fait émerger l’importance des écosystèmes. La transformation ne concerne pas uniquement l’entreprise, mais tout son écosystème avec la prise de conscience des aspects environnementaux, la nature, l’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle», soutient la DG d’AXA Maroc.


IA, machine learning

Côté banques, le contexte Covid leur a permis de s’activer dans l’accélération de la digitalisation, l’exploitation de l’intelligence artificielle...»Les agences ne sont plus assez fréquentées que par le passé. Le digital a pris le relais. Les clients ont rapidement surfé sur la vague», témoigne Mohamed Tahri, DG de Société Générale. Selon ce dirigeant, l’IA et le machine learning (ou apprentissage automatique) sont des outils qui ont permis d’améliorer la productivité et l’efficacité opérationnelle, des gains de temps... «L’IA nous a permis le développement de modèles productifs et de mieux coller aux besoins de nos clients». Même constat auprès de Driss Bennouna, DGA de CIH Bank: «pour les usages des paiements via les cartes contactless, ils ont été multipliés par 10 en 18 mois». Sur la partie data, les données collectées sont un levier de croissance et de développement: «la data permet d’aller vers plus de personnalisation de l’offre, l’élargissement des services adéquats au bon timing et avec le bon moyen de paiement... 
Le digital permet non seulement de collecter la data, mais de consolider la qualité des données. Aujourd’hui, le grand défi consiste à amener les instances gouvernementales à apprécier l’importance des bases de données. Le volet réglementaire doit suivre et les investissements de l’Etat doivent être plus conséquents à l’avenir». Plus important encore, la transformation digitale n’est pas l’apanage uniquement de la technologie, c’est plus une question de mindset avec un mode d’organisation agile, flexible, des logiques de flux et de process qui transcendent les organisations... C’est cela le véritable challenge de la transition digitale, analyse Meryem Chami. 


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Samir Cherfan, chief operating officer (COO) Moyen- Orient & Afrique de Stellantis (groupe né du rapprochement entre FCA et PSA) (Ph. PSA)

Stellantis: Décarbonation et électrification  tous azimuts...

«Nous sommes un vrai acteur économique, de développement et de transition économique. Avec les autorités marocaines, nous travaillons sur le développement de l’ensemble de l’écosystème», annonce Samir Charfan, COO de Stellantis Afrique & Moyen-Orient. Pour rappel, le groupe Stellantis est né du rapprochement entre les constructeurs automobiles Fiat Chrysler (FCA) et PSA, qui a été officiellement acté en janvier 2021. Depuis, «les groupes PSA et FCA envisagent d’unir leurs forces pour construire un leader mondial et entrer dans une nouvelle ère de la mobilité durable».  Selon Cherfan, le groupe Stellantis s’inscrit en tant que pionnier de la transition énergétique. L’objectif est de rester leader de l’efficience grâce à la maximisation des synergies découlant de la fusion. «Nous voulons pousser le plus loin possible cette transition pour des considérations éthiques», insiste-t-il. En même temps, il précise que le client «ne veut pas lâcher sur l’autonomie, ni sur le portefeuille». L’ambition du constructeur automobile consiste à faire baisser le coût des batteries des véhicules électriques. Ce qui permettra de rendre l’acquisition et les coûts d’usages comparables à ceux des motorisations thermiques. L’enjeu étant de développer une gamme complète de solutions pour les particuliers, les professionnels, les flottes d’entreprises... Ce qui contribuera à simplifier la possession et l’usage des véhicules électriques. Pour y arriver, des plateformes flexibles seront conçues pour ce type de voitures ainsi que des modules de propulsion électrique, qui couvrent un large éventail de segments de véhicules afin de réaliser des économies d’échelle et des gains en efficacité. 
Le constructeur promet des «batteries à l’avant garde sur le plan de l’efficacité énergétique et des coûts».  Aujourd’hui, 30 véhicules du groupe sont électrifiés. L’objectif est de monter à 100 voitures électriques. «Certaines marques deviendront 100% électriques», annonce Samir Cherfan. Le coût global de cette électrification massive est estimé à 30 milliards d’euros dans 5 ans. «Au Maroc, nous travaillons sur la décarbonation non seulement de notre usine mais de l’ensemble de l’écosystème. Nous nous attelons à décarboner la filière industrielle jusqu’à la supply chaîne, les emballages...», annonce Cherfan. 


 

Amin RBOUB

 

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